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艾学蛟 的博客

 
 
 

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金融工厂化平安的“魔方”  

2011-10-19 11:31:00|  分类: 商业模式创新与控 |  标签: |举报 |字号 订阅

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   金融工厂化平安的魔方

在中国内地某小镇,你购买了一份中国平安的保险产品,那么,流程可能是这样的:柜台服务人员会将你的资料扫描进电脑,资料被迅速传输到位于上海张江的后援平台,在那里,文档作业部会对你的信息录入、保全;只要信息完备,资料会送去质量控制流程,保单流转到核保作业部,负责风险审核的专业人员会分析你的风险状况,出具核保意见;一旦核保部门同意,其后,会计作业部门将会登场,负责资金交割、承保事宜……全过程分工协作,实现流水线作业。

平安集团就只销售一份保险给你吗?很可能不会,利用数据挖掘技术,它可以推测你潜在的理财需求推送其他产品,比如由其控股的深圳发展银行的某款理财类或者小额贷款产品……这是中国平安集团董事长兼CEO马明哲对于综合金融的一个基本构想:打造一个强大的后台系统,提供综合理财服务,提高单位客户购买率,解决各项业务融合的难题。如今,现实离梦想正越来越近。

  解剖麻雀

  后援中心平台是马明哲庞大构思的支点。

  200112月,中国正式加入WTO,平安集团管理层和中国许多企业一样,要思考如何与狼共舞当时,讨论最多的,就是中国金融企业如何应对国际金融集团多元化的经营优势,以低成本、高效率、高品质的服务抵御这股冲击。平安副董事长、常务副总经理孙建一说。外在竞争环境与内在变革需求,推动了中国平安后援集中的进程。

  当时,多数金融企业采取分散的运营作业模式——分支机构各自建有独立运营的后台。以平安为例,分支机构遍布全国300多个城市,全部是五脏俱全麻雀,职能涵盖从保单销售到核保、理赔等整个业务链条,自主权力大。

  随着业务做大,机构层级增加,管理制度执行的折扣率同样在放大。孙建一不讳言,当时平安流程上漏洞不少,比如,我在保险公司,跟你很熟,你的车或者企业本来没有上保险,出事了来跟我商量,我偷偷给你补一个保单再给你赔付,这种事情在基层机构时有发生。长此以往,平安不可承受制度漏损之重。

  诸侯自治式的管控架构,在服务标准、运营效率的局限性也日益明显:运营和服务标准存在极大的地区差异,各地区专业技能与资源无法有效共享,各地业务量有波动,理赔核保人员无从调剂余缺;服务和纯后台功能混杂,分支机构领导层忙于应付各类事务,对客户服务关注不足。

  管控模式的变革,绝不仅仅关系钱挣多挣少。一直以来,平安都有打造综合性金融平台的愿景,当时平安已经在保险、证券等板块率先进行布局,可是,如果 小而全的模式继续,综合金融根本无从落地。其中,最核心的不足是,由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合,集团公司难以发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险,并为其提供全面的金融解决方案。

  再者,假使一个区域主管只负责纯粹的财险业务,这种会销售、懂管理、晓业务的人才,还是可以找到;如果是在综合金融的架构下,人才的需求又是个什么概念呢?这位主管得通晓财险、寿险、证券、银行等各类业务,平日还要操劳公司的后台运营,基本不可能。要真正把综合金融做起来,内部分工只能越来越细,彼此各司其职,得依靠合力。平安集团副总经理顾敏说。

  其实,国际大型金融企业采取的是另一种方式,以汇丰银行为例,将前台业务和后台操作彻底隔离,在全球有11个后援服务系统,其中之一位于巴西一个人口仅数十万的偏远小镇,它集中了汇丰在美洲的所有后台业务。这种后援集中的益处不仅在于产生规模效应,提升运营效率,而且还提高了专业化服务水平,实现流程标准化,风险控制也得到了加强。

事实上,平安后援集中的构想,早在上世纪90年代后期就已萌生,但其顶层架构的设计在2002年才基本成型。所谓架构设计,简而言之,就是要解剖麻雀平安的分支机构不再是完整的单位组织,分支机构转型成柜台,主要任务是打市场、接保单,后台处理集中到总部,所有运营按照制度设置流程。孙建一说道。

细节的琢磨

目前年仅30岁的顾敏,在2003年成了这一工程的操盘手。

  无疑,马明哲依然是此项组织再造工程的灵魂人物,他确立了项目的整体理念——流程化、专业化、工厂化,将相当部分工作时间放在上海,亲自推进张江后援基地的建设。

在组织再造过程中,平安总部管控的范围触及了管理费用等敏感领域。马明哲曾经举过这样的例子:比如珠海分公司的经理花了3000元请客吃饭,以前给当地财务,直接就报销;现在,得扫描发票直接发到上海,后者一看发票对不对,二看分公司账户有没有钱——平安收支两条线,审核过了报财务经理才可以批准。全过程办事的人根本不认识珠海的经理,发票随机排号,像美国领事馆签证排到谁就是谁。

2002-2003年间,平安陆续组织数批干部赴巴西参观汇丰的后援中心,进行洗脑。时值中国保险业大发展时期,震动仍不可避免,孙建一坦言,后援集中加速了平安大批区域管理层的出走;顾敏则自承,当初自己的团队不太受欢迎

顾敏一再提醒自己的团队要不添乱,或少添乱,其采用的方式则是富有中国政治智慧的“试点”运行法。2002年,汇丰银行以6亿美元入股中国平安。虽然汇丰在技术层面给了不少支持,但是,它并没有输出一堆详细的操作手册给平安——由于各国法律环境差别大,即便有,参考意义也有限。顾敏当时收到了一些来自巴西的资料,可惜他看不懂西班牙文。汇丰在流程方面的帮助,主要集中在方法论以及运营的指标体系,真正有用的不超过五页纸,实际作业的流程,常常需要团队对琐碎细节进行琢磨。

  顾敏举例说,一张纸质单证的填写框是否合适,能够影响后端录入效率变动20%,因为信息框的大小、颜色甚至线条粗细都会作用于客户填写的方式,并反映在字迹的辨识度,而录入最耗费时间的恰在于辨识。

  其次,出于监管或者风险防范的需求,权限管理的要求同样严格。假设客户A给客户B转账100万元,在平安的系统,当单证影像传到后台后,这个影像将至少被切分成3——A姓名、B姓名、100万,由3个操作员分别录入这些基础信息,经由系统整合进入下个环节。由于监管要求,金融机构需要审核这笔交易,这时候将有专人看到整笔交易的完整信息,然而,系统禁止他做记录或者更改信息,如果发现交易有问题就将单证驳回,是其唯一的权力。录入的人不能了解所有信息,掌握信息的人无权更改信息,这就是制衡。

除了细节的不断复盘,具体哪些流程需要做集中,同样要做权衡。这些流程定义之后,随着运营的展开,平安还必须不断改进,逐步完善细节。

综合的“魔方”

2004-2005年间,中国平安将车险理赔区域、寿险核保、寿险财务收支和寿险契约作业等4个领域做了省级集中;2006-2009年,后援平台建设进入全国推广期,此间年金、证券、信托、银行等后台业务陆续集中,并实现了产、寿、养、银一次集中。至此,如何集中化的业务模式、需要怎样的技术及系统平台等,第一阶段的核心命题基本解决。2010年开始,后援平台进入降低运营成本、支持交叉销售的第二阶段,主要探讨如何通过跨系列的共享达到降低运营成本、建立协调效益,支持多产品的交叉销售。

在顾敏看来,后援集中,最大的价值在于潜移默化地改变平安人的思维习惯。比如说,以前分公司的领导,随时能让秘书通知核保人员加班,现在,他不可能在最后一分钟通知在上海的后台人员加班,每个季度如果要加班,那么,大概预计的工作量有多少,要找多少人,都得自己提前做规划,在团队协作中寻找配合。

  这种习惯对于综合金融服务提供商尤其重要。因为,综合金融往往涵盖的业务特别广泛,单单一项银行业务,就有对公和零售之分,且各自又有负债业务和资产业务,如果换换分法,还有产品方、渠道方,甚至有人同时扮演产品方和渠道方,在如此复杂的情况下,单兵作战,不可能做好服务。

  平安集团综合金融的模式,马明哲用20个字概括,集团控股,综合经营,分业监管,分业经营,整体上市。在他看来,综合金融其实并不玄妙,本质与超市没太大区别.

在中国平安,现在,后台系统能为交叉销售提供两种支持:其一,利用数据挖掘技术,可以分析何种类型的客户更容易购买何种类型的产品,进而就特定客户进行针对性的产品设计和策略营销;其二,能够推测某一位客户具体需要何种类别的产品,直接通过短信、邮件等形式向客户做推送。

孙建一说,平安未来设想能将数十万的保险销售员转化为客户经理,可供出售的产品涵盖寿险、产险、基金、信托计划等,至那时,强大的后台系统将能大大扩展该群体的服务能力。

某种意义上,综合金融就近似于一个魔方,虽然只有6个表面、6种颜色,但是,其运作的难度就在于,当你想一面呈现出同种颜色的时候,你必须要全面评估对于其他5面的影响。如果你没有养成相互协作、相互信任的习惯,综合金融无从谈起,无论你持有多少金融牌照,都仅仅是个持股的投资者。顾敏说。

 

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